中国作家协会主管

“今年的情况并不理想。”这是臧永清在此次采访中脱口而出的第一句话。但事实上，人民文学出版社今年的各项指标依然保持增长。

显然，在这名锐意进取的开拓型实干家看来，增长得还不够。

2017年2月，臧永清挂帅人民文学出版社，成为这个具有70年历史出版机构的第十一任社长。如今五度春秋转瞬，在他麾下，人文社的变化有目共睹——2020年，人文社发货码洋达二十多亿，与2016年相比增长了99.4%；营业收入增长139.33%；回款实洋增长142.43%；利润总额则增长了490.38%。2021年，局面进一步突破，各项指标再次实现新的增长。据臧永清所言，到今年年底，人文社全社利润有望突破两亿元大关。

举目全国出版界，能够获得如此业绩者亦可谓彪悍。

在耀眼的数据背后，是臧永清大刀阔斧改革的结果。

作为“新中国文学出版事业从这里开始”的文学出版国家队，人文社近年在保持高品质纯文学出版的同时，积极开拓顶尖的类型文学出版路径。今年，人文社还先后成立了社科出版中心和少儿出版中心，从产品品类的角度进一步拓宽了人文社的竞速赛道。而在传统出版业务外，人文社的数字出版、文创产品等业务线均蓬勃发展，短短几年就分别达到了回款超千万的规模。

通过一系列举措的实施，人文社的品牌形象愈发年轻化，更加贴近年轻的主流阅读人群，“70年”人文社尽显风华。

在个人秉性上，这个从辽宁出版系统赴京履职的资深出版人骨子里始终透着一股“不服输”的劲头，东三省的黑土地孕育了他豪爽的气概，丰富的从业经历锻造了他毒辣的眼光和果敢的魄力，求变求新的饥渴感融入血液，为人文社带来了更具市场化的竞争意识。

同时，人文社这一历史深厚的文学出版高地也为臧永清增添了“咬定青山”的定力和对工作的敬畏。

某种程度上，他和人文社是互相成就的。

而如果说既具商人禀赋又兼理想情怀的国有出版企业经营者是凤毛麟角，那么臧永清必定名列其中。

与人文社近年快速增长形成鲜明对比的是，文学出版的大环境并非一帆风顺。

据开卷数据统计，近五年文学市场同比增长率逐年呈现下降趋势。由于依赖老书、新书乏力等原因，自2019年开始文学出版市场就呈现同比负增长的状态。尤其2020年在疫情影响下，非刚需文学类图书的阅读需求有所下降，负增长幅度更加明显。

同时，文学类图书作为休闲读物，其竞争对手如今成为游戏、综艺等其他娱乐休闲项目。在国民总时间固定的情况下，读者选择了其他娱乐方式，势必就会减少阅读文学图书的时间。

从这一角度而言，这似乎是一场文学出版与时代潮流的对抗。可以说，近年的文学出版如履薄冰。

文学出版真正的未来何在？作为传统文学出版社，如何在当前市场环境下重新抢回读者的注意力资源？

《出版人》专访人民文学出版社社长臧永清，希冀探寻人文社逆势增长背后的秘诀，而当一家书业头部公司业务走向成熟，面临持续成长的压力，如何在管理与业务上破局而出？

从臧永清的回答中，我们也看到，人文社除了“资源”这张王牌以外，也真诚地亮出了其他几张至关重要的底牌。

自我审视

——“从来如此，便对吗？”

《出版人》：2020年，人文社发货码洋20.37亿，比2016年增长了99.4%，营业收入增长139.33%，利润增长490.38%。您预估2021年人文社的市场表现会如何？

臧永清 ：今年的情况并不理想，但也没有下滑。发货码洋和回款都将实现10%以上的增长，利润将突破两亿。

但今年没有太多新鲜的变化，我渴望变化，所以在我们文学出版已经达到一定高度的情况下，着手拓宽了出版领域，社科、文化、少儿都要发力。社科出版中心今年已经成立，第一本书快出版了。另外，加强文化编辑室建设。同时，今年我们决定组建少儿出版中心。

事实上，我们本来就有不少优质的少儿出版资源，比如“哈利·波特”系列、《尼尔斯骑鹅旅行记》等，还有很多跟中小学生语文阅读配套的课外读物。只是原来都是顺带着做少儿，现在设置了专门的部门来做，从编辑到营销都要相对独立。希望我三年后退休的时候，能看到我们人文社少儿出版板块（含天天出版社、九久读书人的少儿书）的发货码洋突破10个亿。

同时，我希望少儿出版中心能够跟天天出版社、九久读书人等子公司品牌形成内部竞争，因为不竞争就没有动力。如果内部不先竞争，那就要直接面对更大的外部市场竞争，更残酷。

《出版人》：少儿出版蓬勃发展了这么多年，如今发展速度降缓，为什么人文社选择在当下这个时间点成立少儿出版中心？

臧永清 ：在少儿出版市场增长的时候，大家都是顺着风往前跑，但现在少儿出版处于一个相对低谷期，这时候反而是新入局者的机会。因为孩子的阅读需求肯定存在，少儿出版市场只是暂时的波动。另外现在也比较好招人，有利于我们打造一支强劲的团队。

过去的人文社一直坚守“古今中外”的文学出版阵地，现在我们传承的同时也在不断开拓，争取跟我们的竞争对手拥有同样多的武器。当然，尽管社科、少儿对我们来说是新的出版领域，但它的品质应该跟人文社以往出版文学书的质量相匹敌。另外必须有新的思维、新的想法，争取弯道超车。

我认为，现在做出版一定要有自我审视精神，就像鲁迅那句话：“从来如此，便对吗？”如果什么都按照旧有的规矩来，那还搞什么创新？现在做出版，不创新思路是不行的。

《出版人》：从自我审视的角度来看，您认为当下出版行业最大的问题是什么？

臧永清 ：我觉得我们这个行业最大的问题就是“不学习”，不把自己放在一个纯粹的市场环境里去学习，不主动向业外学习，更多时候是“自嗨”，但其实业外的一些先进思路对我们行业的发展会有很大的启发。

另外这个行业的应变能力比较差，几乎所有改变都是被动的，主动求变的意识薄弱。放眼全行业，那些主动求变的机构，发展得其实都不错，而“不变”的出版机构太多了，都认为“从来如此便对”，不思变革，这是有问题的。

品牌建设

——“70年人文社，正青春。”

《出版人》：这几年，人文社的营销工作越做越好，今年全社在营销节奏上是如何把控的？

臧永清 ：近年人文社的营销思路很明确，就是品牌营销和单本书营销充分结合。但今年真正做得好的是品牌营销，因为今年是人文社70周年社庆，从2月28号开始到今年年底，庆祝了10个月。全国著名的出版家、作家、翻译家都给我们发了庆贺视频，传播得很广，影响很大。同时，我们在3月26号召开了一场盛大的座谈会——“繁荣新时代文学创作出版暨人民文学出版社成立七十周年座谈会”，中宣部部长黄坤明同志在会上作了重要讲话。到场的上级单位领导、作家、翻译家、评论家、学者、出版界代表近200人，规模特别大，规格特别高。从那时起，我们的品牌营销就真正做起来了。

说实话，我们今年新书表现并不十分理想，但是总体规模实现增长，为什么？就是品牌营销做足了，包括鲁迅诞辰140周年、陀思妥耶夫斯基诞辰200周年等节点，还有我们每周四晚举办的“朝内166文学讲座”，其实都是品牌营销的一部分。而品牌营销对于公版书的销售有很大的推动作用，读者在选购的时候也会优先选择有品牌印象的书，所以我们今年的公版书销量普遍上涨。

《出版人》：“人民文学出版社”这一历史悠久又历久弥新的出版品牌在业内和读者心中已然是响当当的，既然已经有了如此坚实的品牌形象，为什么当下的人文社还要重视品牌建设？

臧永清 ：我的想法恰好相反，规模小一点的社就别重点做品牌营销了，只有做大体量，通过一本一本产品渗透给读者，读者心中才能慢慢形成对这个品牌的认知。

而规模大一点的出版社反倒要去做品牌，因为体量已经有了，只需要不断强化读者心中的品牌印象，强调得越多，收益就越大。而当品牌做起来之后，媒体也会主动关注、主动宣传。

《出版人》：在您心中，当下的人文社品牌内核与过去70年任何时期的人文社有什么不同？

臧永清 ：人文社建社70年，一直保持着较高的出版高度，这要感激我们第一任社长冯雪峰，他提出“古今中外，提高为主”的出版方针，奠定了人文社的基调，这一方针到现在依然适用。

这两年，人文社保持了在纯文学作品出版上的领先地位，在第十届茅盾文学奖中，我们两部作品荣获奖项——徐怀中的《牵风记》和李洱的《应物兄》；在今年评出的2020年度“中国好书”中，人文社出版的《烟火漫卷》《夜谭续记》获奖；在中宣部出版局评出的优秀现实题材选题中，人文社有五种作品入选；今年的“中国好书”月度榜前9期中，人文社共有7本书入榜……

当然这些年也有很多变化，比如开拓了一批类型文学顶尖产品，形成了一定的规模，吸引了更多年轻读者喜爱这个出版社，为我们未来长久发展奠定了良好的基础。相对来说，人文社的品牌形象更具活力，给读者一种“人文社，正青春”的感觉。

包括我们的电子书、有声书，虽然规模不大，但是每年稳稳地以20%以上的速度在增长，今年回款将突破1000万。

还有我们的“人文之宝”文创，创办不到三年，如今算是全国出版社文创品牌中最大的品牌之一，每年以50%左右的速度增长，今年回款也将超过1000万。下一步，文创部门会在人文社楼下开设一个“人文之宝”主题咖啡店，把现有的文创产品结合咖啡馆的形态，做落地的展示和零售。未来，我们想把“人文之宝”品牌社会化，做公司化运营，到时它的发展速度会更快。

下一步，我们还将做教育培训业务，邀请名家开发一些创意写作课程、文学讲座等等，面向不同的年龄阶段、不同的需求研发不同的文学课程，这些我们陆续都会开始做。

此外，我们还一直有一个做文学主题书店的想法，把我们楼下的读者服务部改为书店，邀请了日本著名设计师青山周平来设计，只是目前还没有动工。

《出版人》：但是现在线下书店实在是太难了。

臧永清 ：归根结底还是折扣的问题，我做全国政协委员的时候也提过管控图书折扣的提案，还是得政府出手。对于折扣，出版社也没办法，电商、直播各种促销手段不停，出版机构利润空间越来越小。折扣的问题不解决，我认为出版业前途堪忧。

一个是无底线折扣，另一个是个别平台公然卖盗版，这是出版行业两个顽疾，如果这两个扣解不开，出版会越来越难做。长此以往，那些知识产权拥有者的创作激情和冲动就都被消磨了。

《出版人》：现在人文社的书主要通过哪些渠道发行？

臧永清 ：我们一直很重视实体书店，发行占比接近30%。另外电商、直播等渠道也做，我们直播最多的时候三个小时卖了五六万销售额。

在这一点上，我比较理想主义，还是觉得简简单单地到书店买书是最好的，但很可惜，那个时代应该是回不去了。

方寸不乱

——“领先一步不如领先半步。”

《出版人》：这两年行业讨论的焦点都集中在渠道的变化上，去年是跟主播合作，今年是自播，每个人都在想办法把自家的书卖出去，人文社今年有这方面的焦虑吗？

臧永清 ：我们还好，因为我们更看重利润。虽然各种渠道很热闹，但是出版社的利润在哪里？另外，行业中总需要有人要坚守，这种坚守可能会给我们带来暂时的困难，但是我想不会永远这样。

其实自播也好，找主播合作也好，都应该保证各自的利益合理分配。现在有的直播卖书那么便宜，到最后成了我们供应商给他们打工了。我们这个行业如果肯这样去臣服，互相比最低价，真是低到尘埃里，那我们的未来在哪里？所以我们这样比较大的机构最起码要坚守住。

我相信在某些时候，慢一点儿不一定是坏事，“领先一步绝不如领先半步”，半步就是把脚抬起来了，还能看看前面是不是坑，如果是坑，脚还能收回来，领先一步的话那直接踩坑里了。

我们还是要保证自己的利润，保证利润有很多方式，一个是直接降低成本，关注纸价，加强研判，用抄底的价格集中购进纸张。另一方面是控制成本率，限制奢侈包装。

做出版，最难的是“舍”，而不是“得”。我们每天面临那么多选择，知道该舍弃哪些是最重要的。诱惑无时无处不在，一些看起来不错的好东西不一定适合自己，该放弃的时候就要大胆砍掉，这才是能否做成生意的关键。

《出版人》：除了渠道焦虑，当下大众出版行业还面临着一个共同的问题，新书市场表现越来越差，人文社是否有此困扰？

臧永清 ：我觉得这个问题每一位出版人都应该扪心自问，出版的新书中是不是真的有好书？对新书中好书的营销是不是真的到位？如果这两点没做到，那就不要怪市场。我们今年没有大畅销书，我绝对不怪市场，一定是我们自己做得不够。

另外我认为，现在这么多渠道，实体书店、电商平台、直播平台、卖书主播等等，只要营销做得好，任何一本好书都不会被埋没。某种程度上，我们现在其实处在一个没有渠道的时代，为什么？因为处处都是渠道。

况且，出版行业一年的新书中哪有那么多好书，读者80%的阅读时间可能都是在阅读经典，而非新书，所以再版率往往比出新书更重要。就像我们一年出版300个品种，起码有一半以上图书能够不断再版。我们可能出得慢，但是流传的时间却很长。

《出版人》：您执掌人文社即将满五年，从您个人的角度如何评价这五年的变化？

臧永清 ：先说不变，不变的是敬畏，对这个机构的敬畏、对文学出版的敬畏。这五年，我每做一件事都会想到人文社70年的历史，想到我对这个机构的责任，以及我们当下对读者的责任，这是始终没变的。

也有一些变化，这五年中，我其实越来越焦虑了。因为人文社近几年发展得快，而发展越快，向上发展的空间就越小，我想这个焦虑可能会一直伴随我直到退休。退休以后可能更多时候会感到后悔，后悔当初很多事没做，后悔我们本可以做得更好。当然，在承担责任和压力的同时，也获得了很多荣誉和成就感。同时，这几年我变得越来越宽容了，可能随着年龄的增长，人自然会变得更加宽容吧。

另外，我对于整个团队越来越有信心，人文社是中国文学出版机构中队伍最整齐的，成立之初设立的那些编辑室，很多保留至今。我们编辑的整体能力也是很强的，几乎没有另外一家文艺出版社可以匹敌。

此外，我们的经营理念越来越清晰，人文社未来的发展路径也愈发明确，那就是——人文社要保持中国顶尖文学出版重镇的地位，同时要跻身世界一流文学出版机构行列，我们有这个决心，也越来越有定力。

出好书，是人文社唯一的选择。任何情况下，我们都要出版经得住时间考验的、经得住后代文学家和读者审视的好作品。

当然，也希望在我退休前——未来这3年半里，再玩命工作几年，为后继者打下一个夯实的基础。“古今中外，提高为主”，这句话我们讲了70年，一届又一届的社长都在传承第一任社长冯雪峰的精神和理念，都在为“一张蓝图绘到底”的美好愿景而努力着。而我们跟作者亲密无间的关系、为读者提供高品质阅读的初心、做出版精益求精的工匠精神和作为中国文学出版国家队的责任和使命，都永远不会改变。